Замечали ли вы такое, что в какой-то момент в команде появляется ситуация, когда все коллективно начинают оберегать эксперта как старую китайскую вазу, которую ни в коем случае нельзя разбить?

Я основала агентство Paralllel, которое помогает экспертам и онлайн-школам выстраивать эффективные маркетинговые системы, запускать курсы и масштабировать продажи. За моими плечами десятки успешных кейсов: от запусков в нише психологии и коучинга до образовательных платформ в сфере маркетинга и бизнеса.

С 2018 года я сопровождаю онлайн-школы на всех этапах — от стратегии до автоматизации. Особый акцент делаем на email-маркетинг и контент-воронки, которые превращают холодных подписчиков в лояльных клиентов и деньги.

Я про тот случай, когда в гуглдоке 2 вкладки — «Бот» и «Письма», и я высылаю эксперту ссылку на гуглдок и пишу: «Посмотри, пожалуйста, во вкладке „Письма“ три письма», — а эксперт в ответ выдаёт мне тираду возмущения из серии: «Ты должна была дать мне ссылку прямо на ту вкладку или на те письма, которые мне нужно прочитать».

Это будет логично, когда в файле 20 вкладок, в каждой вкладке по 500 текстов, а мне нужно, чтобы эксперт просмотрел конкретные три из 7-й вкладки. Тогда да, ссылка будет прямо на эти тексты.

Но когда в файле 2 вкладки, и одна из них называется «Письма», и в этой вкладке всего три письма, которые эксперту нужно прочитать все — сверху вниз — возникает вопрос: а не заигрался ли эксперт в свежевыпеченную владычицу морскую, которой отныне не надо думать?

«Стаза, надо под неё подстраиваться, ей так работать неудобно!» Как ей неудобно? Если взрослая женщина, мать двух-трёх детей, с двумя, а то и тремя высшими образованиями, заблудилась в двух вкладках гуглдока, одна из которых «Бот», вторая — «Письма», и она не может найти письма… чем я могу ей помочь? Давайте я уточню: эта женщина умеет работать во всех форматах гугл-документов.

Не выглядит ли это как то, что кто-то один меняет себя под другого? Как будто бы да.

Когда мы во взрослых отношениях — мы не подстраиваемся, мы в диалоге. Мы находим решение, комфортное обеим сторонам.

Одна клиентка сказала мне: «Мне комфортно встречаться один раз в неделю и утверждать план на неделю». На квартал мы рисуем план большими мазками, на месяц — чуть подробнее, и раз в неделю — точечно, на каждый день. Так удобно нам обеим. Мы не подстраиваемся друг под друга.

В каждой команде производство контента — это свой процесс. Всегда есть маленький нюанс, который приносит комфорт именно в эту команду.

Команда приходит, чтобы помогать эксперту, а не в рабство исполнять любую его прихоть — мол, берегите меня настолько, что из двух вкладок одну найти не в состоянии, я так занята, и всё так сложно, что прямо носите меня и пером от Жар-птицы обмахивайте.

Я вижу этих маленьких мальчиков и девочек, которые дорвались до власти иметь команду и начинают играть в «нехочуху на троне». И я сейчас не про возраст. К сожалению, к счастью или просто факт — всё чаще это люди помогающих профессий, у которых всё красиво, мудро и умно в профиле инстаграм, и полный разгром внутри команды.

Как будто инфобиз — это та ниша жизни, где не надо вести взрослые отношения с сотрудниками, где можно окунуть свою голову в рабовладельческий строй. Где эксперту можно отныне не думать, а командовать. Где можно не говорить «спасибо» за маленькие действия.

И знаете, что я заметила… у такого эксперта в запусках мало денег. Команда — не слуги эксперта. Это люди, пришедшие делать работу за деньги. Они не обязаны угадывать и подстраиваться. У команды должны быть регламенты, чётко оговорённые обязанности и ожидаемый от сотрудника результат. Результат сформулирован чётко, понятно и измеримо.

Но стоит заметить, что слова «чётко, понятно и измеримо», «дисциплина», «регламенты», «процессы» — это про взрослый подход к проекту, а не про «вы тут все должны под меня подстраиваться».